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李志起--品牌财经观察家

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北京CBCT品牌营销机构董事长李志起 网页:www.lizhiqi.com MSN:jackelee@vip.sina.com CBCT李志起品牌营销机构首席顾问/深刻影响中国营销的十大人物/中国招商营销第一人/中国品牌成长专家/中国创新营销论坛主席/中国金凤凰营销奖评委会主席/中国营销高峰论坛发起人/中欧国际工商学院营销学会顾问/中国经营报、销售与市场杂志、新营销杂志、中国企业家等数十家著名财经媒体专家顾问

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想想看,是什么搞垮了你的企业?  

2011-04-13 11:48:00|  分类: 品牌营销观点 |  标签: |举报 |字号 订阅

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想想看,是什么搞垮了你的企业?

李志起 CBCT志起未来营销咨询集团董事长 www.lizhiqi

 

上篇说到团队之间要讲利益,不要害怕讲利益,但光讲利益就合适吗?

 

如果说西游记里,佛祖和观音一碰面就碰出了灵感,觉得去西天取经的确是个不错的大项目,于是先找来唐僧:“小唐呀,我们手头有个大项目,要去西天取几本经书回来,你接不接?”

“接,怎么不接!”既然是佛祖和观音都一致称好的项目,自然不能和宅急送这样的快递业务相比。

于是,唐僧就找来五指山下的孙悟空、流沙河里的沙和尚、欲成为高老庄女婿的八戒、还有“宝马”白龙马……一个项目组就风风火火,一路打怪一路西行。

 

相信找到三个徒弟的时候,唐僧对着他的三个徒弟说,去取经不?月薪10万元,社保、医保、意外伤亡保险一应具有,关键是最后还能保证你们都能成仙。现在看来,唐僧等人才是最早的“抄底”高手。

 

很明显,一个企业的成功显然不是这样的,同时一个成功的领导者也不只会给员工发钱,今天你一个红包,明天他一个红包。包括徐德亮和王文林离开德云社的原因,也不能完全是徐德亮所称,与郭德纲分家的原因来源于“为了自己的生活,也为了让王文林老先生能多挣点钱”。我相信他们“不差钱”。

 

假如一个团队的分裂仅仅是因为单纯的分配问题,那这个团队本身就是一个病入膏肓的毒瘤。当然利益是基本的,生活是要物质基础的。但是我们能看到更多的团队是有“信仰”相互才扭织在一起的。比如马云的阿里巴巴团队。

 

而一个团队中的成员是不可避免会有个人出走的行为,就像王海说徐德亮和王文林 “这其实是一件很平常的事情,就像你们公司会有人离职一样”原格力电器董事长朱江洪在1994年,把格力在江苏销售额增长到了1.6亿元,与当时春兰、华宝并列三强。就在格力电器蒸蒸日上,开始跻身国内一线品牌的时候,在附近一家刚成立的空调企业高薪诱惑下,格力电器管销售的副总,带着8名销售人员和2名财务人员,突然集体辞职。

 

消息传来,朱江洪一时惊讶得说不出话来。他并没有刻意挽留,他知道,有能力的人固然难得,但只有那些在心智上相互理解、欣赏和支持,并能用责任心和使命感时刻抵御诱惑侵袭的人,才能成为相互扶助的事业伙伴。而朱江洪所说的“一人一辈子哪怕只能遇到一个这样的伙伴,也该是多么大的幸运呵!”这个伙伴就是是董明珠。而当时的董明珠把格力在江苏的销售额翻了10倍,卖了3650万元。加上安徽市场,董明珠一个人做了5000万,占了整个公司的1/6!这一年的10月,董明珠结束了3年的业务员生涯,回到珠海格力电器总部,一个企业甚至整个行业,都将因她而改变。

 

1996年,空调业凉夏血战。已升为销售经理的董明珠宁可让出市场也不降价,她带领23名营销业务员奋力迎战国内一些厂家成百上千人的营销队伍。8月31日,她宣布拿出l亿元利润的2%按销售额比例补贴给每个经销商,促使该年格力销售增长17% ,首次超过春兰。此一役,助她迅速登上格力副总经理之位。我们看到当时管销售的副总的出走并未影响到格力在最初顺势发展的生命力,也许他当初带走了的只是原有的部分客户,但是没有带走格力团队的精髓。

 

一个团队是什么样子才算健康的呢?就是在无论任何困境的时刻,都能揪出优秀的替补队员。董明珠顶上了,而且她不是仅仅顶上了原有的销售空缺,她还史无前例的创造了格力电器“区域性销售公司”模式。朱江洪病没有因为之前的出走而心生疑虑,因为他信任这一个“志同道合”的伙伴,并且给她机会。我想他充当了一个牵手领队的角色,在山路上轻轻的一拉,就把董明珠推到了前面的位置。他在合适的时机马上“禅让退位”,2001年董明珠就走到了珠海格力电器股份有限公司总经理的位置。而董明珠的上任就把格力变成一跃成为今天拥有珠海、丹阳、重庆、巴西四大生产基地、员工人数25000多人、家用空调年产能力超过1500万台、商用空调年产值达50亿元的知名跨国企业。

 

因为在我们中国企业创业过程当中,有的时候是老板一个人完成创业,最后吸收人才加盟,形成团队。但是这些年,也出现了这样由朋友亲戚同学这些中国人际关系圈里面的一起进行创业的合伙人现象。尤其是在咨询行业或者其他的服务行业里特别明显。这里谈到的,特别是采访我的案例里,里面比较敏感的话题就是,往往这些合伙人里头就会往往会有一个是大股东,一个是小股东,或者是出现股份划分上是平均主义的现象。这里面随着创业的成功,企业的发展,这种创业之初的平衡状态很容易被打破。比如说,在企业的发展过程中,有些人的贡献会比较大,跟之前预估的我们都是公司不可或缺的一员,我们都是一样的,这种平均主义很容易被打破,这个时候,矛盾就容易出现。比如说,最开始的时候3个人大家各占33.3%的比例,但是这里有一个人看能主要管业务,或者是管营销的,他会很容易成为焦点。

 

他本人的心态会有很大的变化,他可能会在内心里觉得,如果没有我做业务的公司怎么可能会发展这样快。而另外两个股东,可能也觉得不平衡,如果我没有在家里帮你看家,没有在公司里帮你做管理,你业务怎么能做得好,所以这里面往往会牵涉利益的重新分配的过程。这个时候合伙人的关系很敏感和脆弱。经常出现的情况就是解散,一个刚刚开始的企业,欣欣向荣的景象戛然而止。

 

所以说怎么样界定合伙人的关系的时间花得越多越好。

我们要对企业中的老板和领袖提出忠告:企业的最高负责人要懂得自约,自律。人之初,性本贪。每个人都有自己的欲望,利益企图,很多时候,企业当中的领导,喜欢功归自己一人,错归下面员工。我们看到很多老板,一看到企业做成功了,就把功劳全部揽在身上,觉得是自己一个人的力量。而让地下人觉得特别没有成就感。一旦出现失误,就把底下人骂的狗血淋头,把错误全部推到手下人身上,说是手下人的无能。这种是可怕的现象。这样团队会特别没有成就感,也就没有工作的愉悦,也就没有对老板的信任。只能共患难,不能共富贵的老板,显然会被抛弃。

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